Cobro por mi trabajo y por mi inteligencia

Hace unos días le explicaba a un colega cómo planteo los presupuestos de la empresa que dirijo – y de todas las empresas en las que he trabajado y tenido la libertad de definir la estrategia comercial y la responsabilidad de elaborar los presupuestos. Lo hacía por su sorpresa al saber que, en esos presupuestos, siempre se incluye en la primera línea una cantidad importante por conceptos como “Consultoría” o “Estrategia”.

Mi política se basa en cobrar por mi trabajo y mi inteligencia – y por el trabajo y la inteligencia de las personas de mi equipo. Es decir, ser remunerados por las horas que dedicamos a pensar en las soluciones de marketing que diseñamos para nuestros clientes (esto es lo que agrupo bajo el epígrafe “mi trabajo”) más el conocimiento que procede de años de experiencia en proyectos para todos los clientes con los que he trabajado, y años de observación y análisis de proyectos de otras empresas y otras agencias (todo esto es lo que se incluye bajo la etiqueta “mi inteligencia”).

La mayor parte de los clientes que contratan servicios como los que yo ofrezco  comprenden que deben pagar por la horas empleadas (es decir, por el trabajo) pero tienen muchas dificultades en aceptar pagar por la inteligencia. Y, sin embargo, siempre he pensado que es justamente eso por lo que deberían estar dispuestos a pagar.

Estoy convencido de que la inteligencia – entendida en el sentido que trato de trasladar, es decir, como suma de experiencia, observación metódica y análisis meticuloso – es el elemento que puede poner un proyecto en la línea correcta en el menor tiempo posible, ahorrar horas de trabajo en balde para aprender lo que otro (el inteligente) ya sabía, generar ventaja frente a la competencia, evitar decisiones incorrectas o inversiones inútiles, eliminar ineficiencias o errores costosos. Estoy convencido de que la inteligencia es lo más valioso que puedo ofrecer a mis clientes, aquello de lo que más pueden aprovecharse.

Sin embargo, por la extrañeza de mis colegas – como la que hace unos días inspiraba este post – observo una tendencia a eliminar de los presupuestos el capítulo de inteligencia, al menos en mi sector – el del marketing, la publicidad, la consultoría tecnológica. Seguramente porque tenemos la experiencia de que incluir en un presupuesto una linea de “Consultoría” (o “Estrategia” o cualquier cosa equivalente que se le parezca) suscita una pregunta (del tipo “y esto, ¿qué incluye?”) que requiere tener argumentos, capacidad de persuasión para transmitirlos, paciencia para explicarlos y firmeza para defenderlos. Y, sobre todo, porque sentimos que detrás de esa pregunta está el riesgo de perder una oportunidad, de ser descartados en favor de un competidor si nuestros argumentos no resultan convincentes.

Como consecuencia, uno tiene que buscar el beneficio que necesita para hacer rentable su trabajo por otras vías: poniendo un margen sobre el trabajo del propio equipo, sobre presupuestos de terceros o sobre productos de proveedores. Y sobre todo, tarifando, poniendo precios cerrados que trasladan fácilmente una apariencia de valor de lo que ofrecemos pero que, en realidad, trivializan porque estandarizan lo que ofrecemos. Permiten al cliente comparar – comparar nuestra tarifa, el coste de nuestro trabajo, con la de otros proveedores como nosotros – pero no nos ayudan a trasladar el valor que podemos aportarle porque nuestra inteligencia acaban siendo gratis. Visualmente, regalamos nuestra inteligencia.

En el corto plazo puede parecer una estrategia válida y fructífera, pero, como espero seguir profesionalmente activo muchos años, prefiero evitar soluciones de corto plazo y seguir peleando por defender mi inteligencia y su valor. Por eso, seguiré incorporando en mis presupuestos una línea que suscite la pregunta: “y esto, ¿qué incluye?”.

Prefiero ser valorado que simplemente comparado.

También en estos tiempos (Construir es cosa de cada uno)

He desarrollado toda mi carrera profesional en ámbitos donde es esencial la iniciativa, la creatividad, la autonomía y la capacidad de tener lo mejor de cada persona. Mi experiencia en marketing y publicidad, educación en todos los niveles o música (los tres polos de mi vida) demuestra que cuando en una organización o un equipo se consigue que cada persona se sienta protagonista, capaz de cambiar las cosas a través de su trabajo, los frutos son extraordinarios. Supongo que en cualquier sector esto es importante, pero en las actividades que emplean personas cualificadas esta condición se convierte en decisiva.

En estos años he visto establecerse relaciones que han sido la base para, por ejemplo, desarrollar productos excelentes en tiempo record a precios competitivos; reforzar la confianza entre clientes y proveedores y evitar interminables procesos de negociación de condiciones que retrasan proyectos y destruyen la confianza; mejorar la atención al cliente en puntos de venta hasta entonces hostiles; conseguir contratos en que parecía imposible superar a competidores con más nombre y apariencia comercial.

Todos ellos son frutos concretos que responden a objetivos de negocio, alineados con la estrategia de crecimiento y rentabilidad que persigue cualquier empresa, y que cualquier empresa desearía alcanzar. En todos los casos, puedo identificar como fuente del éxito la presencia de individuos con iniciativa, creatividad y autonomía, comprometidos con su trabajo. Personas en muchos casos sin atribuciones directivas de alto nivel.

Sin embargo, incluso en los sectores que se la juegan en el terreno de la inteligencia, ésta no es la tónica. Abunda el desapego frente a las cosas, el desinterés por el trabajo, como si éste tuviese inevitablemente que desarrollarse en un tono gris bajo la presión de las circunstancias externas. Como si el entorno anulase nuestra capacidad de incidir sobre él y cambiarlo con nuestras ideas. Trabajamos en entornos que no son espantosos, pero sí anodinos e indiferentes.

Tal vez esta tendencia se agrava en un entorno de crisis, pero tenemos que reconocer que la crisis no es el origen de esta actitud. Por ejemplo, en mi trabajo cotidiano como consultor de marketing me encuentro con empresas que deciden la eliminación total de inversión en marketing y publicidad “por la crisis” sin considerar alternativas de menor coste, creativas y eficaces, que pueden evitar el suicidio de dejar de comunicar con sus clientes. Considerar alternativas es una muestra de iniciativa, creatividad y apertura de mente que la crisis no tiene por qué eliminar. Considerar alternativas es una decisión individual, producto de una decisión previa de no quedarse parado. Pero, en general, quienes ahora se quedan parados “por la crisis” tampoco se movían antes, porque tampoco antes consideraban alternativas. La inercia de su actividad en tiempos de bonanza les permitía vivir en la ilusión de un movimiento que, en realidad, era un simple bucle.

Es necesario que los profesionales asumamos el compromiso personal frente a la realidad total, considerando todos sus factores. También el factor de la crisis, naturalmente, que existe, sí, pero como circunstancia y no como condición invencible. Necesitamos un entorno en el que los profesionales no sucumbamos a la pereza y recuperemos la confianza en nosotros mismos. Personalmente, no espero que ese entorno lo construya una nueva política corporativa, una decisión de un comité de dirección, mucho menos una iniciativa del gobierno. Invitar a mis compañeros, mis clientes y mis proveedores a que adopten una posición más adecuada para resolver los problemas que nos apremian es cosa en primer lugar mía. Este compromiso me corresponde a mí, es este empeño el que justifica y da sentido mi trabajo.

Construir es cosa de cada uno. También en estos tiempos.

I like my choice

“I like my choice” es la divisa que Lord Halifax escogió en 1866 como lema de su familia, una de las más antiguas y nobles de la noble y antigua historia de Inglaterra. La frase pasó a formar parte del escudo de los Halifax desde entonces, como puede verse en esta imagen. La divisa no es sólo un elemento decorativo en el escudo de armas: al escogerla, según es costumbre en las viejas familias nobles, Lord Halifax indicaba la dirección en la que los Halifax debían moverse a partir de entonces.

La divisa es, por tanto, un lema escogido para guiar, dirigir, animar, motivar y corregir los pasos de quienes pertenecen a la familia, sus decisiones individuales y como colectivo. Algo así como las declaraciones de la misión de una compañía que podemos leer en tantas webs corporativas.

Lo curioso es que Lord Halifax escogió su motto en un momento clave de su vida, que coincidió con una decisión absolutamente trascendental, una de esas decisiones que no tiene vuelta atrás y que, de verdad, definiría su camino y el de su familia en el futuro. Convencido de que su fe católica debía definir el objeto de sus energías, decidió abandonar su prominente puesto en la Corte para dedicarse al cuidado de los enfermos de la epidemia de cólera que alcanzó Londres en 1866 – entre otras cosas, poniendo en juego su dinero, su inteligencia y sus relaciones para mejorar el sistema sanitario de la ciudad.

En el competitivo entorno cortesano, la primera consecuencia de su decisión fue su sustitución en las preferencias del rey y el resto de nobles: su cargo fe adjudicado a otro vizconde, y Lord Halifax dejó de ser invitado a las fiestas victorianas. Nunca volvió a ser un cortesano. A cambio, empezó a ser frecuentado por médicos, escritores y burgueses mecenas, atraídos por su capacidad de arriesgar y su liderazgo.

La frase “I like my choice” resume de modo sencillo uno de los grandes retos que plantea el marketing hoy: el de escoger, voluntaria, deliberada y conscientemente, un camino y una posición. Escoger qué producto ofrecer y cuál no ofrecer; a quién dirigirse y a quién no; dónde vender y dónde no; dónde invertir y dónde no; qué deseos y necesidades satisfacer y cuáles no; con quién aliarse y a qué precio, y a quien evitar, a pesar del precio.

Escoger significa, en marketing como en el caso de Lord Halifax, renunciar. Renunciar a todo aquello que desechamos. Pero también significa comprometerse más intensamente con aquello por lo que nos decidimos. Escoger significa que seremos rechazados por algunos (tal vez intensamente), pero también preferidos (seguro que muy intensamente) por otros. Lord Halifax renunció a un segmento de su mercado – en su caso, el establishment nobiliario – para conquistar otro que le parecía más atractivo, más adecuado a su nuevo misión.

El marketing consiste en hacer que nos prefieran. Hoy, más que nunca, para ser preferidos debemos escoger.

La alternativa es la gris indiferencia del mercado y de los consumidores, que el  Apocalipsis resume en una frase amenazadora para tantas y tantas empresas: “Te expulsé de mi corazón por no ser ni frío ni caliente”.

 

Lo que (no) necesita un emprendedor

En realidad, un emprendedor no necesita:

  • Que le cuadren los números en el excel de un business plan.
  • (Mucho) dinero.
  • Que le recuerden que las cosas pueden salir mal.
  • Que le recuerden que puede llegar a forrarse.
  • Un despacho precioso en un HUB bullicioso del centro de una bonita ciudad.
  • Un iPhone y un Ultrabook.
  • Tomar café en Starbucks.
  • Aprender a hablar en el lenguaje de los emprendedores.
  • Viveros y capital semilla.
  • Reducir el riesgo de su actividad.
  • “Políticas de promoción del emprendimiento” y “Medidas de apoyo a emprendedores”.
  • (Demasiadas) ayudas fiscales.
  • Desde luego, ¡subvenciones!

Todo lo anterior puede ser necesario para los inversores, gestores de fondos de capital riesgo, fabricantes de ordenadores, desarrolladores de software, arquitectos de interiores, políticos, profesores de escuelas de negocios, gurús o franquiciados de Starbucks… que viven de los emprendedores.

Pero no es imprescindible para un emprendedor.

Para sobrevivir, para no tirar la toalla, un emprendedor necesita que le cojan el teléfono y le concedan una reunión de 15 minutos.

Un emprendedor necesita tan sólo que le escuchen – de verdad, con atención – durante 15 minutos.

15 minutos bastan para mantener con vida el ideal que sostiene al emprendedor. Él sabrá qué hacer con ellos.

La promesa de Disney

Hace unos meses tenía en mi casa a mis pequeños (y ruidosos pero encantadores) sobrinos. El más pequeño, Pedro, me pidió que le leyese un cuento antes de irse a dormir. Le llevé a la antigua biblioteca de libros infantiles de mis hijos para escoger uno adecuado su edad – y a las circunstancias: ¡mi deseo de que se acostase era incompatible con un libro largo!

Delante de los lomos de los libros y antes de que yo pudiese seleccionar uno, Pedro había tomado su propia decisión, resumida en su expresión firme: “Quiero uno de los que tienen el dibujito”. Pedro no sabe leer – al menos entonces. Su decisión se basaba en el reconocimiento de este elemento gráfico en el lomo de los libros que tenía delante:

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El “dibujito” es la recreación de la firma de Walt Disney convertida en marca de The Walt Disney Company, la empresa que gestiona y explota los productos y contenidos que han salido de la factoría que Disney imaginó en los años 20 (cuando se definía como cartoonist, dibujante) y que sus sucesores han hecho crecer a lo largo del tiempo incorporando nuevas historias, nuevos personajes, nuevos formatos y nuevos lugares donde experimentar la promesa de Disney.

Porque la razón por la cual Pedro escoge un libro de Disney es que sabe muy bien qué le promete Disney en un libro Disney. Sabe que va a pasar un rato divertido, acompañado por alguien que le quiere, delante de historias maravillosas protagonizadas por personajes maravillosos – héroes o villanos, porque los villanos también aportan parte de la maravilla de un relato -, historias con las que se identifica y que en su cabeza Pedro completa para sentirse también él protagonista de la “magia” que preside la declaración corporativa de la misión de la Walt Disney Company.

Naturalmente, mi sobrino no conoce esa declaración corporativa, ni le hace falta. Lo que sabe es que Disney cumple su promesa. Lo sabe porque cada vez que se ha encontrado delante de uno de los productos que llevan estampado el “dibujito” (una película, un libro, un juguete, una camiseta, un parque de atracciones) ha disfrutado de una experiencia cuyos valores sabe reconocer, aunque no alcance a identificar con palabras.

Los mismos valores, cada vez, a lo largo de muchos años.

La potencia del branding está en llenar una marca de valores que los consumidores puedan identificar cada vez que interactúan con ella. Conseguirlo no está limitado a las grandes corporaciones con mucho dinero para gastarse en publicidad, sino a cualquiera que tenga claro cuáles son sus valores, que se comprometa en prometerlos y que  se empeñe en cumplir su promesa con paciencia, a lo largo del tiempo.

 

Optimismo online


He leído un artículo sobre la proliferación de portales, blogs y páginas personales que contienen sólo buenas noticias. Este fenómeno podría parecer una mera curiosidad folclórica si no fuera, en lo esencial, habitual en el medio online. Los portales, páginas personales o blogs de buenas noticias son (como los de jardinería, fotografía, música celta, tipografía, senderismo, educación a distancia, etc, etc, etc) manifestaciones de quienes los mantienen, sostenidos por mucho interés, mucha pasión y, generalmente, mucho conocimiento y mucho trabajo (Max, el niño de 12 años protagonista del artículo, trabaja muchas horas en su “proyecto”). El optimismo de Max, del traductor de inglés y de los otros actores de las historias que cuenta la noticia, no es producto de una estrategia de comunicación, de una línea editorial o de la aplicación de un libro de estilo. Es, sencillamente, la expresión de quiénes son y cómo se sienten ante la realidad que les provoca (en el caso de Max a través de un comentario de una profesora al que el chico estuvo atento, lo cual es por cierto algo valiosísimo).

La diferencia del entorno actual frente al de hace unos años es que cualquiera puede hacer que la expresión de su personalidad y su creatividad llegue a cualquier rincón del planeta. En ese sentido, los jóvenes juegan con cierta ventaja porque son nativos digitales, lo cual significa no sólo y ni siquiera principalmente que sepan usar la tecnología (yo, por ejemplo, me considero en muchos sentidos al mismo nivel que el adolescente más friqui), sino sobre todo que su deseo de expresión no tienen límites y no se frena ante el prejuicio de que existan categorías a la hora de juzgar quién puede y debe publicar su opinión sobre las cosas que pasan en el mundo. No es un comité de sabios quien decide quien publica, sino la iniciativa de los usuarios.

Max, como tantos otros internautas de todas las edades, es capaz de trabajar como un verdadero creador de contenidos, con una mentalidad multimedia, aprovechando las ventajas de la convergencia y la participación que tan bien describe Henry Jenkins para expresarse tal cual es.Kevin Kelly, uno de los primeros gurús que comprendió y predijo el potencial de internet como medio de comunicación de masa, escribió en enero de 2002 “The web runs on love, not on greed” (La red funciona sobre el amor, no sobre la avaricia) que puede leerse en inglés aquí.  Después de releerlo uno entiende que lo que describe el artículo de La Nación está desde el inicio, formando parte del ADN de internet como medio de comunicación.

Para generar una cultura participativa y colaborativa

La cultura participativa ha emergido con fuerza en el
momento en el que el usuario medio de internet ha aprendido a usar las
herramientas tecnológicas para reelaborar contenidos. La tecnología se ha hecho
relevante para la vida profesional y personal de los usuarios, convirtiendo a
literalmente cualquier usuario en un potencial creador de contenidos a partir
de materiales generados por él mismo o por terceros.

Sin embargo, el factor clave de todo este proceso es que esta
cultura participativa cambia el objetivo de uso del medio y sus posibilidades desde
la expresión individual al compromiso comunitario. El potencial que tiene este
cambio cultural es enorme si puede generalizarse, por ejemplo, al entorno de
empresas (o economías) cuyo valor esté en el talento.

¿Pueden promoverse un cambio semejante desde las
organizaciones? ¿Cuáles son los medios y estructuras de organización que facilitan
el surgimiento y el desarrollo de estos espacios comunitarios participativos y
colaborativos?

El desarrollo de una cultura de participación y colaboración
es un elemento clave del futuro de las sociedades competitivas. En el camino
hacia este ideal deben valorarse las estructuras que favorezcan el desarrollo
de proyectos de aprendizaje y de investigación colaborativa, y la publicación
de sus conclusiones; la difusión de casos de éxito y experiencias innovadoras
en todos los ámbitos de la sociedad; y el uso de herramientas de participación
y colaboración.

Se trata de poner en marcha contextos culturales participativos,
sistemas de medios en los que convivan distintas tecnologías capaces de
comunicarse entre sí, en los que se interrelacionen las diversas comunidades de
usuarios que hacen uso de ellas, y en los que se compartan los contenidos
producidos por esas comunidades a través del uso de aquellas tecnologías.
 

La cultura participativa crece en entornos informales, que
permitan aproximaciones más experimentales e innovadoras que las de los
entornos formales, normalmente más estáticos. Favorece su desarrollo la
construcción de estructuras flexibles y provisionales, tal vez erigidas en
torno a proyectos o áreas de interés por usuarios que entran y salen con gran
movilidad. Son lo que Jenkins llama “espacios de afinidad”  en los que los usuarios sienten que aprenden
entre iguales, lo cual abre la puerta a una participación más activa, más
creativa y enriquecedora para todas las partes, que genera frutos más
innovadores.

Qué forma concreta adopten estas iniciativas y dónde concretamente
tomen forma es lo de menos. Podrá ser una intranet en Sharepoint o en código
abierto, un blog gratuito o sobre WordPress, un espacio en Google Docs o una
plataforma de wiki. Como la solución es simplemente un medio, es lo de menos.
Si la comunidad tiene espacio para operar y sus objetivos son claros, generará
la inteligencia suficiente para optar por la herramienta correcta.


La cuestión es el compromiso de las organizaciones a favor de esta
cultura.