El marketing es un oficio

Siempre he pensado que el marketing es más un oficio que una profesión. En cualquiera de sus facetas, tiene mucho de artesanía. Como los antiguos oficios medievales, requiere años de aprendizaje junto a maestros capaces de enseñar con su ejemplo. La experiencia de un buen maestro puede aprenderse mirándole trabajar, escuchándole explicar cómo ha llegado a dar con una idea creativa, cómo ha diseñado la clave de una estrategia de comunicación, cómo extrae los datos de un estudio de mercado para centrar el tiro de una campaña. Incluso puede aprenderse de la intuición de un buen maestro, que es el verdadero punto de llegada de años y años de experiencia. Porque la intuición sólo es valiosa cuando se basa en años y años de experiencia.

Pero, a la vez, como cualquier oficio, el marketing requiere de mucho estudio individual, mucha observación propia, mucha auto-exigencia para no conformarse con una idea pobre o una ejecución imperfecta. Mucho esfuerzo en busca de la obra maestra. Una obra redonda, eficaz y bella, como la que los artesanos medievales y renacentistas tenían que presentar ante sus pares para ser merecedores del rango de maestros.  Una obra excelente, una pequeña joya de la que estar orgullosos. La misión del gremio era asegurar la calidad del trabajo de todos sus miembros mediante ese precioso modo de enseñar – la relación entre maestro y aprendiz – y sin relajar nunca la exigencia.

En mis años de profesión he encontrado muchos grandes profesionales con preciosas obras maestras en sus carreras. Los he encontrado en agencias y en empresas de todo tipo; en equipos creativos, técnicos y comerciales; en posiciones directivas y de primera línea. Pero, en su mayor parte, he encontrado personas abrumadas por entornos de trabajo mediocres e individualistas. Personas a las que nadie motiva para perseguir la excelencia de una obra maestra. Personas insatisfechas por un trabajo gris o inconscientes de la escasa altura de su trabajo.

El resultado es un universo de empresas grises que producen ideas y productos que dejan a todos insatisfechos, particularmente a los clientes, aquellos para quienes el profesional del marketing trabaja – o debería trabajar.

Los artesanos trabajan por encargo para un cliente a quien su trabajo debía satisfacer y servir, sin perder de vista que eran las exigencias y necesidades del cliente las que guiaban el proceso de creación de la obra, del producto.

Probablemente, la dificultad para crear entornos excelentes de trabajo en el mundo del marketing se debe a la distancia que nos separa de los clientes. Alejados de ellos, desvinculados de sus necesidades, nos hemos convertido en artistas, en creativos, en especialistas, y hemos concluido que podemos prescindir de su opinión.

Me considero un artesano. Un artesano del marketing. Quiero convertir mi trabajo de marketing en el precioso oficio que merece ser. Quiero crear obras maestras. Y quiero hacerlo estando cerca de mis clientes.

La posibilidad de la derrota

Kate Morton cuenta en “Las Horas Distantes” la historia de una joven que trabajaba en el cuartel general británico en Londres durante la Guerra Mundial. Se topaba a menudo con Churchill en los pasillos, y a petición del primer ministro había colgado un cartel que decía:

Por favor, comprenda que aquí no hay lugar para la depresión y no estamos interesados en la probabilidad de la derrota, pues no existe“.

No he encontrado evidencia de que la historia sea verídica, pero, aun siendo apócrifa, encaja perfectamente con el carácter del primer ministro del Reino Unido durante la Segunda Guerra Mundial. En los peores momento de la crisis provocada por el nazismo (en el blitz de los aviones alemanes contra Londres, cuando el país se enfrentaba solo a la amenaza de Hitler), vio claro que para  alcanzar la victoria era necesario mantener intacta la vitalidad y la confianza de sus compatriotas en la posibilidad de ganar la guerra. En la práctica, la victoria significaba la supervivencia de la sociedad británica en sus principios de convivencia, democracia y libertad. Y la derrota, el fin de esa sociedad.

Churchill identifica la depresión como una amenaza desde dentro a la actitud necesaria para sobrevivir – es decir, para no sucumbir. Estoy muy de acuerdo con él, más que nunca en un momento como el actual en que la crisis parece convertirnos a todos en profesionales mediocres trabajando en compañías mediocres.

La depresión se manifiesta en nuestros lugares de trabajo en la pereza, la desidia, la incapacidad para aprender, para emprender, para escuchar nuevas ideas, para imaginar nuevos caminos, nuevos modos de relacionarnos internamente y con clientes y proveedores.

La depresión se manifiesta en la duda sobre los principios y valores que hasta ahora nos parecían sólidos, sobre nuestra capacidad para salir adelante, para innovar, para comunicar lo que hacemos, para vender nuestras ideas, nuestros productos y nuestros servicios.

Y la depresión se manifiesta en la queja, la crítica y la desunión.

No coincido con Churchill en que no se deba contemplar abiertamente la derrota como posibilidad, al menos en el entorno empresarial. Por realismo y responsabilidad. Pero la derrota como posibilidad es una condición de nuestra actividad y no una consecuencia inevitable de las circunstancias que atravesamos. No tiene la última palabra sobre nuestra profesionalidad, nuestras compañías o nuestro sistema económico.

La supervivencia  (la satisfacción por nuestro trabajo de mañana, los frutos de nuestras empresas de mañana, el crecimiento de nuestro sistema económico de mañana) requieren la victoria – nuestra victoria – sobre la depresión.

Cobro por mi trabajo y por mi inteligencia

Hace unos días le explicaba a un colega cómo planteo los presupuestos de la empresa que dirijo – y de todas las empresas en las que he trabajado y tenido la libertad de definir la estrategia comercial y la responsabilidad de elaborar los presupuestos. Lo hacía por su sorpresa al saber que, en esos presupuestos, siempre se incluye en la primera línea una cantidad importante por conceptos como “Consultoría” o “Estrategia”.

Mi política se basa en cobrar por mi trabajo y mi inteligencia – y por el trabajo y la inteligencia de las personas de mi equipo. Es decir, ser remunerados por las horas que dedicamos a pensar en las soluciones de marketing que diseñamos para nuestros clientes (esto es lo que agrupo bajo el epígrafe “mi trabajo”) más el conocimiento que procede de años de experiencia en proyectos para todos los clientes con los que he trabajado, y años de observación y análisis de proyectos de otras empresas y otras agencias (todo esto es lo que se incluye bajo la etiqueta “mi inteligencia”).

La mayor parte de los clientes que contratan servicios como los que yo ofrezco  comprenden que deben pagar por la horas empleadas (es decir, por el trabajo) pero tienen muchas dificultades en aceptar pagar por la inteligencia. Y, sin embargo, siempre he pensado que es justamente eso por lo que deberían estar dispuestos a pagar.

Estoy convencido de que la inteligencia – entendida en el sentido que trato de trasladar, es decir, como suma de experiencia, observación metódica y análisis meticuloso – es el elemento que puede poner un proyecto en la línea correcta en el menor tiempo posible, ahorrar horas de trabajo en balde para aprender lo que otro (el inteligente) ya sabía, generar ventaja frente a la competencia, evitar decisiones incorrectas o inversiones inútiles, eliminar ineficiencias o errores costosos. Estoy convencido de que la inteligencia es lo más valioso que puedo ofrecer a mis clientes, aquello de lo que más pueden aprovecharse.

Sin embargo, por la extrañeza de mis colegas – como la que hace unos días inspiraba este post – observo una tendencia a eliminar de los presupuestos el capítulo de inteligencia, al menos en mi sector – el del marketing, la publicidad, la consultoría tecnológica. Seguramente porque tenemos la experiencia de que incluir en un presupuesto una linea de “Consultoría” (o “Estrategia” o cualquier cosa equivalente que se le parezca) suscita una pregunta (del tipo “y esto, ¿qué incluye?”) que requiere tener argumentos, capacidad de persuasión para transmitirlos, paciencia para explicarlos y firmeza para defenderlos. Y, sobre todo, porque sentimos que detrás de esa pregunta está el riesgo de perder una oportunidad, de ser descartados en favor de un competidor si nuestros argumentos no resultan convincentes.

Como consecuencia, uno tiene que buscar el beneficio que necesita para hacer rentable su trabajo por otras vías: poniendo un margen sobre el trabajo del propio equipo, sobre presupuestos de terceros o sobre productos de proveedores. Y sobre todo, tarifando, poniendo precios cerrados que trasladan fácilmente una apariencia de valor de lo que ofrecemos pero que, en realidad, trivializan porque estandarizan lo que ofrecemos. Permiten al cliente comparar – comparar nuestra tarifa, el coste de nuestro trabajo, con la de otros proveedores como nosotros – pero no nos ayudan a trasladar el valor que podemos aportarle porque nuestra inteligencia acaban siendo gratis. Visualmente, regalamos nuestra inteligencia.

En el corto plazo puede parecer una estrategia válida y fructífera, pero, como espero seguir profesionalmente activo muchos años, prefiero evitar soluciones de corto plazo y seguir peleando por defender mi inteligencia y su valor. Por eso, seguiré incorporando en mis presupuestos una línea que suscite la pregunta: “y esto, ¿qué incluye?”.

Prefiero ser valorado que simplemente comparado.

También en estos tiempos (Construir es cosa de cada uno)

He desarrollado toda mi carrera profesional en ámbitos donde es esencial la iniciativa, la creatividad, la autonomía y la capacidad de tener lo mejor de cada persona. Mi experiencia en marketing y publicidad, educación en todos los niveles o música (los tres polos de mi vida) demuestra que cuando en una organización o un equipo se consigue que cada persona se sienta protagonista, capaz de cambiar las cosas a través de su trabajo, los frutos son extraordinarios. Supongo que en cualquier sector esto es importante, pero en las actividades que emplean personas cualificadas esta condición se convierte en decisiva.

En estos años he visto establecerse relaciones que han sido la base para, por ejemplo, desarrollar productos excelentes en tiempo record a precios competitivos; reforzar la confianza entre clientes y proveedores y evitar interminables procesos de negociación de condiciones que retrasan proyectos y destruyen la confianza; mejorar la atención al cliente en puntos de venta hasta entonces hostiles; conseguir contratos en que parecía imposible superar a competidores con más nombre y apariencia comercial.

Todos ellos son frutos concretos que responden a objetivos de negocio, alineados con la estrategia de crecimiento y rentabilidad que persigue cualquier empresa, y que cualquier empresa desearía alcanzar. En todos los casos, puedo identificar como fuente del éxito la presencia de individuos con iniciativa, creatividad y autonomía, comprometidos con su trabajo. Personas en muchos casos sin atribuciones directivas de alto nivel.

Sin embargo, incluso en los sectores que se la juegan en el terreno de la inteligencia, ésta no es la tónica. Abunda el desapego frente a las cosas, el desinterés por el trabajo, como si éste tuviese inevitablemente que desarrollarse en un tono gris bajo la presión de las circunstancias externas. Como si el entorno anulase nuestra capacidad de incidir sobre él y cambiarlo con nuestras ideas. Trabajamos en entornos que no son espantosos, pero sí anodinos e indiferentes.

Tal vez esta tendencia se agrava en un entorno de crisis, pero tenemos que reconocer que la crisis no es el origen de esta actitud. Por ejemplo, en mi trabajo cotidiano como consultor de marketing me encuentro con empresas que deciden la eliminación total de inversión en marketing y publicidad “por la crisis” sin considerar alternativas de menor coste, creativas y eficaces, que pueden evitar el suicidio de dejar de comunicar con sus clientes. Considerar alternativas es una muestra de iniciativa, creatividad y apertura de mente que la crisis no tiene por qué eliminar. Considerar alternativas es una decisión individual, producto de una decisión previa de no quedarse parado. Pero, en general, quienes ahora se quedan parados “por la crisis” tampoco se movían antes, porque tampoco antes consideraban alternativas. La inercia de su actividad en tiempos de bonanza les permitía vivir en la ilusión de un movimiento que, en realidad, era un simple bucle.

Es necesario que los profesionales asumamos el compromiso personal frente a la realidad total, considerando todos sus factores. También el factor de la crisis, naturalmente, que existe, sí, pero como circunstancia y no como condición invencible. Necesitamos un entorno en el que los profesionales no sucumbamos a la pereza y recuperemos la confianza en nosotros mismos. Personalmente, no espero que ese entorno lo construya una nueva política corporativa, una decisión de un comité de dirección, mucho menos una iniciativa del gobierno. Invitar a mis compañeros, mis clientes y mis proveedores a que adopten una posición más adecuada para resolver los problemas que nos apremian es cosa en primer lugar mía. Este compromiso me corresponde a mí, es este empeño el que justifica y da sentido mi trabajo.

Construir es cosa de cada uno. También en estos tiempos.

Para generar una cultura participativa y colaborativa

La cultura participativa ha emergido con fuerza en el
momento en el que el usuario medio de internet ha aprendido a usar las
herramientas tecnológicas para reelaborar contenidos. La tecnología se ha hecho
relevante para la vida profesional y personal de los usuarios, convirtiendo a
literalmente cualquier usuario en un potencial creador de contenidos a partir
de materiales generados por él mismo o por terceros.

Sin embargo, el factor clave de todo este proceso es que esta
cultura participativa cambia el objetivo de uso del medio y sus posibilidades desde
la expresión individual al compromiso comunitario. El potencial que tiene este
cambio cultural es enorme si puede generalizarse, por ejemplo, al entorno de
empresas (o economías) cuyo valor esté en el talento.

¿Pueden promoverse un cambio semejante desde las
organizaciones? ¿Cuáles son los medios y estructuras de organización que facilitan
el surgimiento y el desarrollo de estos espacios comunitarios participativos y
colaborativos?

El desarrollo de una cultura de participación y colaboración
es un elemento clave del futuro de las sociedades competitivas. En el camino
hacia este ideal deben valorarse las estructuras que favorezcan el desarrollo
de proyectos de aprendizaje y de investigación colaborativa, y la publicación
de sus conclusiones; la difusión de casos de éxito y experiencias innovadoras
en todos los ámbitos de la sociedad; y el uso de herramientas de participación
y colaboración.

Se trata de poner en marcha contextos culturales participativos,
sistemas de medios en los que convivan distintas tecnologías capaces de
comunicarse entre sí, en los que se interrelacionen las diversas comunidades de
usuarios que hacen uso de ellas, y en los que se compartan los contenidos
producidos por esas comunidades a través del uso de aquellas tecnologías.
 

La cultura participativa crece en entornos informales, que
permitan aproximaciones más experimentales e innovadoras que las de los
entornos formales, normalmente más estáticos. Favorece su desarrollo la
construcción de estructuras flexibles y provisionales, tal vez erigidas en
torno a proyectos o áreas de interés por usuarios que entran y salen con gran
movilidad. Son lo que Jenkins llama “espacios de afinidad”  en los que los usuarios sienten que aprenden
entre iguales, lo cual abre la puerta a una participación más activa, más
creativa y enriquecedora para todas las partes, que genera frutos más
innovadores.

Qué forma concreta adopten estas iniciativas y dónde concretamente
tomen forma es lo de menos. Podrá ser una intranet en Sharepoint o en código
abierto, un blog gratuito o sobre WordPress, un espacio en Google Docs o una
plataforma de wiki. Como la solución es simplemente un medio, es lo de menos.
Si la comunidad tiene espacio para operar y sus objetivos son claros, generará
la inteligencia suficiente para optar por la herramienta correcta.


La cuestión es el compromiso de las organizaciones a favor de esta
cultura.

El medio de los emprendedores

Estamos en un entorno muy cercano al que imaginaba Vint Cerf, el pionero de la red, cuando definía el ideal de internet sobre tres principios:

  • Que no tenga un propietario.
  • Que sea usada – o al menos pueda ser usada – por todo el mundo.
  • Que cualquiera pueda añadirle servicios.

Estas reglas, que distinguen a internet de cualquier otro medio de comunicación y transmisión de conocimiento, se cumplen hoy, y podemos reconocerlas como principios transversales a muchos servicios y tecnologías ampliamente aceptados por los internautas.

Lo más interesante es ver que esos principios están siendo explotados con resultados muy exitosos por compañías de todo el mundo, la mayor parte de ellas pequeñas startups. La naturaleza abierta de internet es fuente de innovación no sólo tecnológica sino de gestión y de modelos de negocio en los que las empresas tradicionales no tienen ventaja.

Es el tiempo de los emprendedores. Es el medio de los emprendedores.

[Como muestra, un botón: ActionMethod ofrece un programa para gestión de proyectos sencillo, simple, eficaz y barato. Para la inmensa mayoría de quienes tenemos como trabajo varios proyectos a la vez, se acabó Microsoft Project].

El vínculo entre trabajo y realidad

En su libro ¿Se puede vivir así? el sacerdote milanés Luigi Giussani escribe sobre el sentido del trabajo  un párrafo que me parece subversivo, es decir, provocativo hasta el punto de ser capaz de iniciar una revolución.

Cito: El trabajo es la expresión del hombre en su relación entre el yo – yo que vivo, imagino, pienso y obro según lo que pienso y siento – y la realidad. Mediante el trabajo, el hombre usa la realidad, usa el tiempo y el espacio, y crea su vida.

 

Don Giussani vincula de un modo radical el trabajo y la búsqueda del sentido de la vida que, según él, está en la raíz de todo el obrar del ser humano. De cualquier ser humano. Afirma que, mediante su trabajo, el hombre – cualquier hombre, en cualquier lugar del mundo, en cualquier puesto de trabajo desde la dirección hasta el mostrador de una tienda o la caja de un supermercado – el hombre, digo, puede cambiar la realidad, es decir, el mundo. Por eso, todo trabajo puede llegar a estar lleno de dignidad. Y en todo trabajo por tanto, puede el hombre sentirse digno, orgulloso, y feliz.

 

Al mismo tiempo, es en su actividad donde se expresa cómo el hombre se relaciona con la realidad. Si se siente orgulloso de su trabajo porque reconoce la utilidad de éste, porque puede desarrollar su capacidad creativa y su iniciativa, entonces el hombre se expresará como un buen trabajador que busca la excelencia. Si, por el contrario, no tiene la sensación de poder ser él mismo, entonces se retirará, y su trabajo será gris. Sin término medio.

 

He utilizado esta cita repetidamente en muchas de mis clases en el último año. Siempre me llama la atención la sencillez con que los asistentes a mis clases reconocen que las palabras en la cita  de Giussani son justísimas. Este reconocimiento se extiende por igual a jóvenes empleados, a mandos intermedios, a ejecutivos y a dueños de empresas. Pero quienes más sonríen al leerla – y suelen intentar aprenderla de memoria – son los emprendedores, porque su vocación es cambiar el mundo.

 

Hoy, como siempre y más que nunca, las empresas necesitan emprendedores en todos los niveles, porque todos coincidimos en que hay que cambiar el mundo. Esto pasa por conseguir que el trabajo se vincule con la vida del modo radical al que Don Giussani nos invita. Sin término medio.