¿Por qué no?

Ken Auletta explica en su libro Googled que la razón por la que Google ha revolucionado tantos mercados es que en la compañía mandan los ingenieros. A la hora de desarrollar nuevos productos o nuevas aplicaciones la cuestión central es solucionar un problema de los usuarios. Como los profesionales entrenados en solucionar problemas son los ingenieros, ellos mandan. El marketing es secundario.

Para los ingenieros de Google y del resto de empresas nacidas de la aplicación de los parámetros de lo digital al mundo de los negocios, son igualmente secundarias las categorías tradicionales de los sectores en los que Google entra, que sufren los efectos del tsunami de lo que ahora denominamos disrupción – la palabra tan de moda desde su acuñación por Clayton Christensen que quiere decir poner todo patas arriba por no tener en cuenta las categorías y los modos de hacer las cosas como siempre se han hecho y tener tanto éxito empresarial que lo anterior desaparece sepultado por lo nuevo.

Lo curioso es que este modo de hacer, según lo describe Auletta, nace de un sencillo modo de pensar que se resume en la pregunta ¿Por qué no…?  Ejemplos de la aplicación de este modo de pensar tenemos a cientos en nuestra vida cotidiana: ¿Por qué no regalar servicios como el email o el hosting? ¿Por qué no escanear todos libros del mundo? ¿Por qué no ofrecer cursos de las mejores universidades del mundo gratis? ¿Por qué no fotografiar toda la faz de la Tierra o todas las calles de todas la ciudades del mundo? ¿Por qué no ver la tele en un ordenador sentado en una silla de oficina en lugar de tumbado en el salón de casa? ¿Por qué no dejar que la gente haga llamadas telefónicas o mande mensajes gratis? ¿Por qué no hacer publicidad individual en lugar de comunicar a audiencias masivas?

Preguntas para las que se buscan soluciones técnicas que llevan a la acción y que, al ser ejecutadas, lo ponen todo patas arriba.

Para quienes observan desde el status quo, éste es un comportamiento como mínimo desconsiderado, muchas veces gamberro y con frecuencia ilegal. Pero hay un grupo – inmenso – de personas para quienes esta mentalidad es una bendición. Son – somos – los usuarios, los consumidores. Porque, al llevar al extremo su búsqueda de soluciones a preguntas complejas y ambiciosas, estas empresas ponen en práctica en su grado máximo el Enfoque Cliente que tiene al usuario-consumidor y su experiencia como punto de fuga de cualquier iniciativa de la empresa; al fijar precios (incluso el precio cero), al diseñar el producto y sus funcionalidades, al decidir los modos de acceder a los servicios, etc.

Como usuario, amo:

  • A Spotify que me ha hecho caer en la cuenta de que, en realidad, no deseaba tener una colección de discos sino tener derecho a disfrutar de la música que me apetece en cualquier sitio; y permite disponer 9.969 temas de 720 álbumes de jazz clásico junto a la obra completa de música para laúd de J.S. Bach tocada por 6 guitarristas distintos.
  • A Coursera que me ha enseñado que, en realidad, no quería estudiar un nuevo Master en no sé qué cosa para tener un nuevo título, sino dejarme impactar por grandes maestros americanos capaces de mantener mi espíritu alerta y creativo; y me ofrece constantemente nuevos cursos que me hacen pensar.
  • A Amazon que ha descubierto que, en realidad, sí se puede dejar que los aficionados a la lectura lean tranquilamente las 40 o 50 primeras páginas de un libro antes de decidir si de verdad les interesa comprarlo; y me ha dejado descargarme 620 fragmentos de libros en 4 años en mi ya viejo Kindle.
  • Al Huffington Post que me ha descubierto que, en realidad, es verdad que un periódico puede ser divertido e interesante y, a la vez, tener contenido riguroso; y me ofrece a diario artículos escritos por verdaderos especialistas en cada materia y no profesionales de la escritura documentados para la ocasión.
  • A otras muchas empresas (Delicious, Dropbox, Evernote, Tweetdeck, Shareaholic, Firefox) que ofrecen servicios útiles, divertidos, prácticos, sorprendentes y de una calidad asombrosa, diseñados pensando en mí.
  • Y a Google, que si no lo empezó todo lo sostiene todo.

Todas ellas muestran que poner al cliente en el centro de la actividad de la empresa – el Enfoque Cliente – tiene sentido y puede recibir el premio del éxito empresarial.

Innovar con la mirada de un outsider

La mayor parte de las empresas para las que y con las que trabajamos ven la especialización como un valor absoluto. Los empleadores escogen cvs de candidatos que proceden de sectores cercanos al suyo; los clientes requieren experiencia previa en proyectos similares; posibles socios comerciales nos buscan y escogen por la misma razón. Parece que la prudencia aconseja esta posición. Lo normal es que alguien que conozca un sector desde dentro sepa solucionar los problemas de un modo más (digamos) ortodoxo, menos arriesgado.

No pongo en duda la idoneidad de este modo de actuar en general – es decir, en la mayor parte de los niveles profesionales y departamentos de empresas de diversos sectores de todo el mundo. Pero se me ocurren algunas excepciones bastante pertinentes en tiempos de crisis. Curiosamente, casi todas ellas tienen que ver con situaciones en las que el elemento de innovación se convierte en crítico.

Mejor, explicarlo con un ejemplo.

Siempre he deseado tocar la batería, pero el ruido y el coste de una batería acústica, convencional, convertían mi capricho en un sueño. Hasta que llegaron las baterías electrónicas, que eliminaban completamente el primer problema (se pueden usar con auriculares) y limitaban el segundo, aunque la frontera de los 800 € nunca era superada a la baja. Han mejorado como instrumentos musicales, empujadas por los fabricantes ilustres del competido mercado musical (Yamaha, Roland, Korg, etc). Es decir, la innovación ha descansado en insiders – por emplear un término técnico, ya que hablamos de marketing.

De pronto, llega alguien de fuera. Concretamente, una empresa especializada en todo tipo de aparatos basados en la conexión USB. Un fabricante que ha desarrollado productos tan variopintos como calentadores de agua, leche y biberones; secadores de pelo de viaje, relojes despertadores y ventiladores; afiladores de lápices y abrelatas… basados en la alimentación mediante una conexión a un ordenador, que alimenta de electricidad el aparato en cuestión y le hace funcionar sin necesidad de baterías o conexión a la red (como pasa, por otro lado, con los ratones, que no llevan pilas, por si alguien no ha caído en la cuenta). Para esta empresa, cualquier cosa susceptible de funcionar sobre la base del USB es objeto de su atención y se convierte en una posibilidad. Por ejemplo… una batería electrónica.

Y así nace la revolución. En este caso, el fabricante ha conseguido poner en el mercado un producto similar a los competidores por menos de 130 € porque, al conectar la batería al ordenador puede eliminar toda la parte de hardware informático responsable del coste mayor de los instrumentos de sus competidores convencionales.

¿Por qué tiene éxito? Porque utiliza la mirada del outsider, que introduce una lógica nueva y construye sobre parámetros nuevos, y es capaz de imaginar un nuevo producto sin que su proceso de diseño y creación de esa novedad esté limitado o coartado por los estándares de la experiencia previa. Un producto que, al final, cumple las expectativas y necesidades del usuario final de un modo mucho más satisfactorio porque cuesta mucho menos.

Si uno necesita un cambio (porque compite en un sector en que la innovación es decisiva, porque su compañía ha perdido la frescura, porque quiere inicar un a nueva línea de negocio o necesita un producto totalmente nuevo), entonces le hace falta alguien que piense de modo distinto.

(PD: esta entrada es producto de una pregunta de Caroline, alumna del MBA de la Escuela de Negocios del CEU. ¡Afortunados los preguntados porque nunca dejarán de buscar respuestas! Gracias, Caroline).

Pensar en la finalidad para entregar un servicio

En los programas de formación en que doy clase de marketing estratégico, las sesiones que provocan más impacto en los asistentes – y por tanto también más discusión – son las que introducen mi visión de lo que yo denomino el enfoque cliente.

En ellas, sostengo que la orientación hacia el cliente debe guiar el trabajo de todos los departamentos de la empresa en todos sus niveles. Intento demostrar que esta estrategia permite hacer que la empresa sea más rentable en el medio y largo plazo – es decir, en el tiempo, donde se demuestra al fin la validez de la hipótesis detrás de cualquier negocio – mediante la suma de distintos factores que pueden y deben cuantificarse (mejora en los costes de gestión de clientes por el aprendizaje y la eficiencia de procesos de servicio; recurrencia de ventas, ventas cruzadas y ascenso del nivel de inversión de los clientes; reclutamiento de nuevos clientes sin coste de captación por el efecto de prescripción; disminución de rotación de clientes y también de empleados, etc).

Este planteamiento es el que defienden autores como Reichheld en sus libros sobre fidelización y el trío Heskett/Sasser/Schlesinger en sus escritos sobre el valor de vida de los clientes.

En mis clases me encuentro frecuentemente con que quienes proceden de compañías de servicios aceptan más fácilmente mis postulados, pero quienes trabajan en empresas de fabricación o distribución de productos se resisten (hasta el extremo de quienes venden prodcutos poco diferneciados: éstos, directamente, se rebelan).

La pregunta en la base de la duda podría resumirse así: ¿cómo aportar una dimensión de servicio a un producto que consumidores anónimos comprarán en un lugar imprevisible y desconocido, sin dejar una huella que pueda permitirme hacer seguimiento, y que usarán sin decirme lo que piensan? 

Volviendo estos días sobre el libro Empresa y responsabilidad, que recoge las entrevistas de dos periodistas franceses a Francois Michelin, nieto del fundador de la multinacional francesa y verdadero artífice del milagro Michelin, he leído un párrafo que, con la sencillez de expresión de Monsieur Michelin, responde a cualquier objeción: 

En Michelin no fabricamos neumáticos, sino objetos susceptibles de ayudar al transporte de personas que tienen la necesidad de desplazarse, y lo hacemos al mejor precio y con el máximo de seguridad posible teniendo en cuenta los medios existentes. El día que olvidemos que fabricamos objetos que tienen una finalidad de servicio cometeremos un error que podría ser fatal.

 

Michelin ha empeñado su liderazgo en crear una cultura de empresa en la que la noción de servicio empapa el trabajo de cualquier operario. Ha explicado a sus trabajadores en todos los niveles que lo que introduce la visión del servicio, es decir el enfoque cliente, es la claridad en la finalidad del producto entregado. Por eso, todos sus neumáticos llevan el servicio pegado a la goma.

 

Para dar un buen servicio no hay que saber el nombre y apellidos del cliente. Hay que pensar en la finalidad de lo que le ofrecemos.