La posibilidad de la derrota

Kate Morton cuenta en “Las Horas Distantes” la historia de una joven que trabajaba en el cuartel general británico en Londres durante la Guerra Mundial. Se topaba a menudo con Churchill en los pasillos, y a petición del primer ministro había colgado un cartel que decía:

Por favor, comprenda que aquí no hay lugar para la depresión y no estamos interesados en la probabilidad de la derrota, pues no existe“.

No he encontrado evidencia de que la historia sea verídica, pero, aun siendo apócrifa, encaja perfectamente con el carácter del primer ministro del Reino Unido durante la Segunda Guerra Mundial. En los peores momento de la crisis provocada por el nazismo (en el blitz de los aviones alemanes contra Londres, cuando el país se enfrentaba solo a la amenaza de Hitler), vio claro que para  alcanzar la victoria era necesario mantener intacta la vitalidad y la confianza de sus compatriotas en la posibilidad de ganar la guerra. En la práctica, la victoria significaba la supervivencia de la sociedad británica en sus principios de convivencia, democracia y libertad. Y la derrota, el fin de esa sociedad.

Churchill identifica la depresión como una amenaza desde dentro a la actitud necesaria para sobrevivir – es decir, para no sucumbir. Estoy muy de acuerdo con él, más que nunca en un momento como el actual en que la crisis parece convertirnos a todos en profesionales mediocres trabajando en compañías mediocres.

La depresión se manifiesta en nuestros lugares de trabajo en la pereza, la desidia, la incapacidad para aprender, para emprender, para escuchar nuevas ideas, para imaginar nuevos caminos, nuevos modos de relacionarnos internamente y con clientes y proveedores.

La depresión se manifiesta en la duda sobre los principios y valores que hasta ahora nos parecían sólidos, sobre nuestra capacidad para salir adelante, para innovar, para comunicar lo que hacemos, para vender nuestras ideas, nuestros productos y nuestros servicios.

Y la depresión se manifiesta en la queja, la crítica y la desunión.

No coincido con Churchill en que no se deba contemplar abiertamente la derrota como posibilidad, al menos en el entorno empresarial. Por realismo y responsabilidad. Pero la derrota como posibilidad es una condición de nuestra actividad y no una consecuencia inevitable de las circunstancias que atravesamos. No tiene la última palabra sobre nuestra profesionalidad, nuestras compañías o nuestro sistema económico.

La supervivencia  (la satisfacción por nuestro trabajo de mañana, los frutos de nuestras empresas de mañana, el crecimiento de nuestro sistema económico de mañana) requieren la victoria – nuestra victoria – sobre la depresión.

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También en estos tiempos (Construir es cosa de cada uno)

He desarrollado toda mi carrera profesional en ámbitos donde es esencial la iniciativa, la creatividad, la autonomía y la capacidad de tener lo mejor de cada persona. Mi experiencia en marketing y publicidad, educación en todos los niveles o música (los tres polos de mi vida) demuestra que cuando en una organización o un equipo se consigue que cada persona se sienta protagonista, capaz de cambiar las cosas a través de su trabajo, los frutos son extraordinarios. Supongo que en cualquier sector esto es importante, pero en las actividades que emplean personas cualificadas esta condición se convierte en decisiva.

En estos años he visto establecerse relaciones que han sido la base para, por ejemplo, desarrollar productos excelentes en tiempo record a precios competitivos; reforzar la confianza entre clientes y proveedores y evitar interminables procesos de negociación de condiciones que retrasan proyectos y destruyen la confianza; mejorar la atención al cliente en puntos de venta hasta entonces hostiles; conseguir contratos en que parecía imposible superar a competidores con más nombre y apariencia comercial.

Todos ellos son frutos concretos que responden a objetivos de negocio, alineados con la estrategia de crecimiento y rentabilidad que persigue cualquier empresa, y que cualquier empresa desearía alcanzar. En todos los casos, puedo identificar como fuente del éxito la presencia de individuos con iniciativa, creatividad y autonomía, comprometidos con su trabajo. Personas en muchos casos sin atribuciones directivas de alto nivel.

Sin embargo, incluso en los sectores que se la juegan en el terreno de la inteligencia, ésta no es la tónica. Abunda el desapego frente a las cosas, el desinterés por el trabajo, como si éste tuviese inevitablemente que desarrollarse en un tono gris bajo la presión de las circunstancias externas. Como si el entorno anulase nuestra capacidad de incidir sobre él y cambiarlo con nuestras ideas. Trabajamos en entornos que no son espantosos, pero sí anodinos e indiferentes.

Tal vez esta tendencia se agrava en un entorno de crisis, pero tenemos que reconocer que la crisis no es el origen de esta actitud. Por ejemplo, en mi trabajo cotidiano como consultor de marketing me encuentro con empresas que deciden la eliminación total de inversión en marketing y publicidad “por la crisis” sin considerar alternativas de menor coste, creativas y eficaces, que pueden evitar el suicidio de dejar de comunicar con sus clientes. Considerar alternativas es una muestra de iniciativa, creatividad y apertura de mente que la crisis no tiene por qué eliminar. Considerar alternativas es una decisión individual, producto de una decisión previa de no quedarse parado. Pero, en general, quienes ahora se quedan parados “por la crisis” tampoco se movían antes, porque tampoco antes consideraban alternativas. La inercia de su actividad en tiempos de bonanza les permitía vivir en la ilusión de un movimiento que, en realidad, era un simple bucle.

Es necesario que los profesionales asumamos el compromiso personal frente a la realidad total, considerando todos sus factores. También el factor de la crisis, naturalmente, que existe, sí, pero como circunstancia y no como condición invencible. Necesitamos un entorno en el que los profesionales no sucumbamos a la pereza y recuperemos la confianza en nosotros mismos. Personalmente, no espero que ese entorno lo construya una nueva política corporativa, una decisión de un comité de dirección, mucho menos una iniciativa del gobierno. Invitar a mis compañeros, mis clientes y mis proveedores a que adopten una posición más adecuada para resolver los problemas que nos apremian es cosa en primer lugar mía. Este compromiso me corresponde a mí, es este empeño el que justifica y da sentido mi trabajo.

Construir es cosa de cada uno. También en estos tiempos.

I like my choice

“I like my choice” es la divisa que Lord Halifax escogió en 1866 como lema de su familia, una de las más antiguas y nobles de la noble y antigua historia de Inglaterra. La frase pasó a formar parte del escudo de los Halifax desde entonces, como puede verse en esta imagen. La divisa no es sólo un elemento decorativo en el escudo de armas: al escogerla, según es costumbre en las viejas familias nobles, Lord Halifax indicaba la dirección en la que los Halifax debían moverse a partir de entonces.

La divisa es, por tanto, un lema escogido para guiar, dirigir, animar, motivar y corregir los pasos de quienes pertenecen a la familia, sus decisiones individuales y como colectivo. Algo así como las declaraciones de la misión de una compañía que podemos leer en tantas webs corporativas.

Lo curioso es que Lord Halifax escogió su motto en un momento clave de su vida, que coincidió con una decisión absolutamente trascendental, una de esas decisiones que no tiene vuelta atrás y que, de verdad, definiría su camino y el de su familia en el futuro. Convencido de que su fe católica debía definir el objeto de sus energías, decidió abandonar su prominente puesto en la Corte para dedicarse al cuidado de los enfermos de la epidemia de cólera que alcanzó Londres en 1866 – entre otras cosas, poniendo en juego su dinero, su inteligencia y sus relaciones para mejorar el sistema sanitario de la ciudad.

En el competitivo entorno cortesano, la primera consecuencia de su decisión fue su sustitución en las preferencias del rey y el resto de nobles: su cargo fe adjudicado a otro vizconde, y Lord Halifax dejó de ser invitado a las fiestas victorianas. Nunca volvió a ser un cortesano. A cambio, empezó a ser frecuentado por médicos, escritores y burgueses mecenas, atraídos por su capacidad de arriesgar y su liderazgo.

La frase “I like my choice” resume de modo sencillo uno de los grandes retos que plantea el marketing hoy: el de escoger, voluntaria, deliberada y conscientemente, un camino y una posición. Escoger qué producto ofrecer y cuál no ofrecer; a quién dirigirse y a quién no; dónde vender y dónde no; dónde invertir y dónde no; qué deseos y necesidades satisfacer y cuáles no; con quién aliarse y a qué precio, y a quien evitar, a pesar del precio.

Escoger significa, en marketing como en el caso de Lord Halifax, renunciar. Renunciar a todo aquello que desechamos. Pero también significa comprometerse más intensamente con aquello por lo que nos decidimos. Escoger significa que seremos rechazados por algunos (tal vez intensamente), pero también preferidos (seguro que muy intensamente) por otros. Lord Halifax renunció a un segmento de su mercado – en su caso, el establishment nobiliario – para conquistar otro que le parecía más atractivo, más adecuado a su nuevo misión.

El marketing consiste en hacer que nos prefieran. Hoy, más que nunca, para ser preferidos debemos escoger.

La alternativa es la gris indiferencia del mercado y de los consumidores, que el  Apocalipsis resume en una frase amenazadora para tantas y tantas empresas: “Te expulsé de mi corazón por no ser ni frío ni caliente”.

 

Para generar una cultura participativa y colaborativa

La cultura participativa ha emergido con fuerza en el
momento en el que el usuario medio de internet ha aprendido a usar las
herramientas tecnológicas para reelaborar contenidos. La tecnología se ha hecho
relevante para la vida profesional y personal de los usuarios, convirtiendo a
literalmente cualquier usuario en un potencial creador de contenidos a partir
de materiales generados por él mismo o por terceros.

Sin embargo, el factor clave de todo este proceso es que esta
cultura participativa cambia el objetivo de uso del medio y sus posibilidades desde
la expresión individual al compromiso comunitario. El potencial que tiene este
cambio cultural es enorme si puede generalizarse, por ejemplo, al entorno de
empresas (o economías) cuyo valor esté en el talento.

¿Pueden promoverse un cambio semejante desde las
organizaciones? ¿Cuáles son los medios y estructuras de organización que facilitan
el surgimiento y el desarrollo de estos espacios comunitarios participativos y
colaborativos?

El desarrollo de una cultura de participación y colaboración
es un elemento clave del futuro de las sociedades competitivas. En el camino
hacia este ideal deben valorarse las estructuras que favorezcan el desarrollo
de proyectos de aprendizaje y de investigación colaborativa, y la publicación
de sus conclusiones; la difusión de casos de éxito y experiencias innovadoras
en todos los ámbitos de la sociedad; y el uso de herramientas de participación
y colaboración.

Se trata de poner en marcha contextos culturales participativos,
sistemas de medios en los que convivan distintas tecnologías capaces de
comunicarse entre sí, en los que se interrelacionen las diversas comunidades de
usuarios que hacen uso de ellas, y en los que se compartan los contenidos
producidos por esas comunidades a través del uso de aquellas tecnologías.
 

La cultura participativa crece en entornos informales, que
permitan aproximaciones más experimentales e innovadoras que las de los
entornos formales, normalmente más estáticos. Favorece su desarrollo la
construcción de estructuras flexibles y provisionales, tal vez erigidas en
torno a proyectos o áreas de interés por usuarios que entran y salen con gran
movilidad. Son lo que Jenkins llama “espacios de afinidad”  en los que los usuarios sienten que aprenden
entre iguales, lo cual abre la puerta a una participación más activa, más
creativa y enriquecedora para todas las partes, que genera frutos más
innovadores.

Qué forma concreta adopten estas iniciativas y dónde concretamente
tomen forma es lo de menos. Podrá ser una intranet en Sharepoint o en código
abierto, un blog gratuito o sobre WordPress, un espacio en Google Docs o una
plataforma de wiki. Como la solución es simplemente un medio, es lo de menos.
Si la comunidad tiene espacio para operar y sus objetivos son claros, generará
la inteligencia suficiente para optar por la herramienta correcta.


La cuestión es el compromiso de las organizaciones a favor de esta
cultura.

Buscando la aguja en el pajar

La mayor parte de las organizaciones reconocen que el gran reto para su crecimiento en condiciones de ventaja respecto a la competencia no está en la capacidad de innovar o en la calidad de sus productos, sino en la dificultad de encontrar personas capaces de identificarse con los objetivos de la compañía y trabajar bien en el largo plazo. Es decir, el problema no es de marketing, sino de recursos humanos.

Siempre me ha llamado la atención el modo en el que todas esas mismas organizaciones plantean el reclutamiento de empleados. En general, publican ofertas muy aburridas para puestos muy estándar en los que ofrecen condiciones típicas, y al presentarse al mercado siempre lo hacen describiéndose como "empresa líder en el sector". Buscan candidatos con experiencia en el mismo ámbito, y carrera universitaria directamente relacionada con el puesto de trabajo. Y "experiencia" – es decir, años pasados haciendo algo muy parecido a lo que se le ofrece, pero con algo menos de responsabilidad. Ofertas estándar que acaban en fichajes de personas estándar que en el mejor de los casos provocan índices de rotación laboral muy perjudiciales y en el peor, empleados poco motivados por avanzar.

En resumen, encontrar un buen empleado en casi cualquier nivel es para la mayor parte de las empresas de cualquier sector como enontrar una aguja en el pajar.

Pues bien, he encontrado en la red una entrada en el blog personal de un directivo de la ONG Acumen Fund, en la que éste publica una oferta de empleo. El autor amplía la información sobre su compañía y el perfil buscado en otro blog.

Me han sorprendido varias cosas:

  • La lectura del proyecto de la ONG Acumen le abre a uno el espíritu, y la descripción del puesto ofrecido despierta inmediatamente las ganas de enviar el CV. Sasha Dichter, director de Acumen, ha convertido la idea de trabajar en Acumen en una posibilidad absolutamente atractiva – o aspiracional, como conducir un BMW, subirse en una Harley, vestir un traje de Armani, llevar encima un iPhone o viajar a las Maldivas.
  • La descripción del perfil le hace a uno levantar las cejas: nada de listado de tareas o requisitos de experiencia previa en el sector o formación en determinadas áreas de estudio. En la oferta se dibuja un perfil con una determinado modo de ser y de pensar; aún más, se requiere sobre todo el empuje de un determinado modo de actuar.
  • Los candidatos tienen que manifestar su interés en participar en el proceso (y su idoneidad para el puesto) respondiendo a 6 preguntas que puede llevar 3 o 4 horas contestar con fundamento. No problem para el candidato realmente interesado, pero una clara barrera para perfiles grises.
  • Todo en el modo de comunicar la oferta es heterodoxo: no hay head hunters, no hay anuncios de prensa, no hay un portal de trabajo donde colgar el CV. Sólo internet, la parte de internet en que habitan los usuarios, ese mundo que los propios usuarios llenan de comentarios y en el que son los propios usuarios los que corren la voz (y la voz YA se ha corrido en Facebook, YouTube y Squidoo).
  • Por lo anterior, quienes encajen se sentirán muy identificados por esta oferta, y quienes no encajen pensarán que Acumen es una jaula de grillos.

Acumen ha empleado para este proceso de selección de personal las técnicas más elementales del marketing: ha construido una oferta atractiva (desarrollo de producto); como es valiosa, la vende cara (precio); la comunica de un modo creativo que los candidatos que Acumen busca sabrán valorar, y la promociona en los lugares donde están los candidatos a los que le interesa llegar (publicidad, segmentación), sin perder tiempo y dinero en métodos tradicionales; por último, su oferta es única, singular, completamente distinta del resto, y ante ella los "clientes" se auto-reclutan.

Es evidente que Acumen quiere encontrar la aguja en el pajar, seguramente porque 1) está convencida de que esa aguja existe; 2) es una cuestión de vida o muerte: Acumen necesita imperiosamente encontrarla para garantizar su crecimiento. Detrás de su modo de actuar hay una verdadera estrategia de marketing aplicada al desarrollo interno de la empresa que muestra un interés decidido por vencer. Para lograr objetivos diferentes hay que actuar de un modo distinto.

Acumen encontrará la aguja, seguro. (Yo ya he preguntado si admiten candidatos españoles). 

Ya lo dijo Elvis

Ya lo dijo Elvis: "We can't go on together with suspicious minds". Es decir, "No podemos avanzar juntos si desconfiamos". Lo leo en el Cluetrain Manifesto.

La desconfianza destruye vínculos, descuartiza el afecto, pulveriza el atractivo, nos aleja de aquel o aquello de lo que desconfiamos, y nos paraliza.

(Y causa bajas médicas, hace descender la productividad, disminuye la capacidad de innovación,…).

En momentos de crisis es fácil que la desconfianza brote, abonada por la incertidumbre. Lo he visto en conversaciones que he tenido en los últimos días. Me he encontrado con personas con talento dudan de su capacidad después de perder su trabajo o tener que cerrar sus empresas y negocios. He hablado profesionales de empresas basadas en el talento que han perdido la confianza al ver que a su alrededor van quedando mesas vacías sin que sus jefes se pongan delante de ellos y les expliquen qué está pasando y cuáles pueden ser los siguientes pasos.

Sólo la recuperación de la confianza – en uno mismo, en la compañía en que trabaja, en el proyecto con el que uno se compromete – nos permitirá empezar a reconstruir nuestro entorno. Y en ese camino, se necesita el sacrificio de las empresas y de los profesionales.

Como método, el del maestro Francois Michelin, que cimentó la solidez de su compañía en los encuentros semanales que mantenía con grupos de 15 o 20 trabajadores de todos los niveles. Michelin, el patrón, se comprometía a responder a cualquier pregunta, siempre que quien la planteaba estuviese dispuesto a escuchar una respuesta que podría no gustarle, no ser la que esperaba o deseaba. Michelin miraba a la cara de quien le interpelaba. De esa manera, nunca se rompía el vínculo entre ambos, necesario para salvaguardar la confianza de que el otro busca, como uno mismo, el bien y la felicidad. Pero en ese intercambio ambas partes hacían el sacrificio de poner su inteligencia y su libertad en juego, dispuestos a conceder al otro al menos buena voluntad.

Es tiempo de mirarse a la cara, afrontar los retos y decir la verdad. Porque, como cantaba Elvis, "We can't build our dreams on suspicious minds". Y hoy necesitamos urgentemente lanzarnos a imaginar grandes proyectos, proyectos a la altura de nuestras necesidades y nuestros deseos.

La matriz

He encontrado esta sorprendente matriz en el blog de Seth Godin.

Matrix  

Pensándolo bien, estar en uno u otro de los cuadrantes depende de una decisión de la libertad, y de un gran sacrificio por mantenerse en el camino de alcanzar el espacio que deseamos.

Igual ocurre en las empresas que, como los hombres, pueden llegar a encontrarse solas, muertas de miedo y de amargura; y que para salir del callejón sin salida necesitan aprender la calma y la generosidad. La cuestión es si están dispuestas a recorrer el camino en busca del "bien arduo" – en palabras de Santo Tomás – que es el premio a la perseverancia.

La ley de la vida se hace urgente, sobre todo en tiempos como los que corren.