Cobro por mi trabajo y por mi inteligencia

Hace unos días le explicaba a un colega cómo planteo los presupuestos de la empresa que dirijo – y de todas las empresas en las que he trabajado y tenido la libertad de definir la estrategia comercial y la responsabilidad de elaborar los presupuestos. Lo hacía por su sorpresa al saber que, en esos presupuestos, siempre se incluye en la primera línea una cantidad importante por conceptos como “Consultoría” o “Estrategia”.

Mi política se basa en cobrar por mi trabajo y mi inteligencia – y por el trabajo y la inteligencia de las personas de mi equipo. Es decir, ser remunerados por las horas que dedicamos a pensar en las soluciones de marketing que diseñamos para nuestros clientes (esto es lo que agrupo bajo el epígrafe “mi trabajo”) más el conocimiento que procede de años de experiencia en proyectos para todos los clientes con los que he trabajado, y años de observación y análisis de proyectos de otras empresas y otras agencias (todo esto es lo que se incluye bajo la etiqueta “mi inteligencia”).

La mayor parte de los clientes que contratan servicios como los que yo ofrezco  comprenden que deben pagar por la horas empleadas (es decir, por el trabajo) pero tienen muchas dificultades en aceptar pagar por la inteligencia. Y, sin embargo, siempre he pensado que es justamente eso por lo que deberían estar dispuestos a pagar.

Estoy convencido de que la inteligencia – entendida en el sentido que trato de trasladar, es decir, como suma de experiencia, observación metódica y análisis meticuloso – es el elemento que puede poner un proyecto en la línea correcta en el menor tiempo posible, ahorrar horas de trabajo en balde para aprender lo que otro (el inteligente) ya sabía, generar ventaja frente a la competencia, evitar decisiones incorrectas o inversiones inútiles, eliminar ineficiencias o errores costosos. Estoy convencido de que la inteligencia es lo más valioso que puedo ofrecer a mis clientes, aquello de lo que más pueden aprovecharse.

Sin embargo, por la extrañeza de mis colegas – como la que hace unos días inspiraba este post – observo una tendencia a eliminar de los presupuestos el capítulo de inteligencia, al menos en mi sector – el del marketing, la publicidad, la consultoría tecnológica. Seguramente porque tenemos la experiencia de que incluir en un presupuesto una linea de “Consultoría” (o “Estrategia” o cualquier cosa equivalente que se le parezca) suscita una pregunta (del tipo “y esto, ¿qué incluye?”) que requiere tener argumentos, capacidad de persuasión para transmitirlos, paciencia para explicarlos y firmeza para defenderlos. Y, sobre todo, porque sentimos que detrás de esa pregunta está el riesgo de perder una oportunidad, de ser descartados en favor de un competidor si nuestros argumentos no resultan convincentes.

Como consecuencia, uno tiene que buscar el beneficio que necesita para hacer rentable su trabajo por otras vías: poniendo un margen sobre el trabajo del propio equipo, sobre presupuestos de terceros o sobre productos de proveedores. Y sobre todo, tarifando, poniendo precios cerrados que trasladan fácilmente una apariencia de valor de lo que ofrecemos pero que, en realidad, trivializan porque estandarizan lo que ofrecemos. Permiten al cliente comparar – comparar nuestra tarifa, el coste de nuestro trabajo, con la de otros proveedores como nosotros – pero no nos ayudan a trasladar el valor que podemos aportarle porque nuestra inteligencia acaban siendo gratis. Visualmente, regalamos nuestra inteligencia.

En el corto plazo puede parecer una estrategia válida y fructífera, pero, como espero seguir profesionalmente activo muchos años, prefiero evitar soluciones de corto plazo y seguir peleando por defender mi inteligencia y su valor. Por eso, seguiré incorporando en mis presupuestos una línea que suscite la pregunta: “y esto, ¿qué incluye?”.

Prefiero ser valorado que simplemente comparado.

También en estos tiempos (Construir es cosa de cada uno)

He desarrollado toda mi carrera profesional en ámbitos donde es esencial la iniciativa, la creatividad, la autonomía y la capacidad de tener lo mejor de cada persona. Mi experiencia en marketing y publicidad, educación en todos los niveles o música (los tres polos de mi vida) demuestra que cuando en una organización o un equipo se consigue que cada persona se sienta protagonista, capaz de cambiar las cosas a través de su trabajo, los frutos son extraordinarios. Supongo que en cualquier sector esto es importante, pero en las actividades que emplean personas cualificadas esta condición se convierte en decisiva.

En estos años he visto establecerse relaciones que han sido la base para, por ejemplo, desarrollar productos excelentes en tiempo record a precios competitivos; reforzar la confianza entre clientes y proveedores y evitar interminables procesos de negociación de condiciones que retrasan proyectos y destruyen la confianza; mejorar la atención al cliente en puntos de venta hasta entonces hostiles; conseguir contratos en que parecía imposible superar a competidores con más nombre y apariencia comercial.

Todos ellos son frutos concretos que responden a objetivos de negocio, alineados con la estrategia de crecimiento y rentabilidad que persigue cualquier empresa, y que cualquier empresa desearía alcanzar. En todos los casos, puedo identificar como fuente del éxito la presencia de individuos con iniciativa, creatividad y autonomía, comprometidos con su trabajo. Personas en muchos casos sin atribuciones directivas de alto nivel.

Sin embargo, incluso en los sectores que se la juegan en el terreno de la inteligencia, ésta no es la tónica. Abunda el desapego frente a las cosas, el desinterés por el trabajo, como si éste tuviese inevitablemente que desarrollarse en un tono gris bajo la presión de las circunstancias externas. Como si el entorno anulase nuestra capacidad de incidir sobre él y cambiarlo con nuestras ideas. Trabajamos en entornos que no son espantosos, pero sí anodinos e indiferentes.

Tal vez esta tendencia se agrava en un entorno de crisis, pero tenemos que reconocer que la crisis no es el origen de esta actitud. Por ejemplo, en mi trabajo cotidiano como consultor de marketing me encuentro con empresas que deciden la eliminación total de inversión en marketing y publicidad “por la crisis” sin considerar alternativas de menor coste, creativas y eficaces, que pueden evitar el suicidio de dejar de comunicar con sus clientes. Considerar alternativas es una muestra de iniciativa, creatividad y apertura de mente que la crisis no tiene por qué eliminar. Considerar alternativas es una decisión individual, producto de una decisión previa de no quedarse parado. Pero, en general, quienes ahora se quedan parados “por la crisis” tampoco se movían antes, porque tampoco antes consideraban alternativas. La inercia de su actividad en tiempos de bonanza les permitía vivir en la ilusión de un movimiento que, en realidad, era un simple bucle.

Es necesario que los profesionales asumamos el compromiso personal frente a la realidad total, considerando todos sus factores. También el factor de la crisis, naturalmente, que existe, sí, pero como circunstancia y no como condición invencible. Necesitamos un entorno en el que los profesionales no sucumbamos a la pereza y recuperemos la confianza en nosotros mismos. Personalmente, no espero que ese entorno lo construya una nueva política corporativa, una decisión de un comité de dirección, mucho menos una iniciativa del gobierno. Invitar a mis compañeros, mis clientes y mis proveedores a que adopten una posición más adecuada para resolver los problemas que nos apremian es cosa en primer lugar mía. Este compromiso me corresponde a mí, es este empeño el que justifica y da sentido mi trabajo.

Construir es cosa de cada uno. También en estos tiempos.

I like my choice

“I like my choice” es la divisa que Lord Halifax escogió en 1866 como lema de su familia, una de las más antiguas y nobles de la noble y antigua historia de Inglaterra. La frase pasó a formar parte del escudo de los Halifax desde entonces, como puede verse en esta imagen. La divisa no es sólo un elemento decorativo en el escudo de armas: al escogerla, según es costumbre en las viejas familias nobles, Lord Halifax indicaba la dirección en la que los Halifax debían moverse a partir de entonces.

La divisa es, por tanto, un lema escogido para guiar, dirigir, animar, motivar y corregir los pasos de quienes pertenecen a la familia, sus decisiones individuales y como colectivo. Algo así como las declaraciones de la misión de una compañía que podemos leer en tantas webs corporativas.

Lo curioso es que Lord Halifax escogió su motto en un momento clave de su vida, que coincidió con una decisión absolutamente trascendental, una de esas decisiones que no tiene vuelta atrás y que, de verdad, definiría su camino y el de su familia en el futuro. Convencido de que su fe católica debía definir el objeto de sus energías, decidió abandonar su prominente puesto en la Corte para dedicarse al cuidado de los enfermos de la epidemia de cólera que alcanzó Londres en 1866 – entre otras cosas, poniendo en juego su dinero, su inteligencia y sus relaciones para mejorar el sistema sanitario de la ciudad.

En el competitivo entorno cortesano, la primera consecuencia de su decisión fue su sustitución en las preferencias del rey y el resto de nobles: su cargo fe adjudicado a otro vizconde, y Lord Halifax dejó de ser invitado a las fiestas victorianas. Nunca volvió a ser un cortesano. A cambio, empezó a ser frecuentado por médicos, escritores y burgueses mecenas, atraídos por su capacidad de arriesgar y su liderazgo.

La frase “I like my choice” resume de modo sencillo uno de los grandes retos que plantea el marketing hoy: el de escoger, voluntaria, deliberada y conscientemente, un camino y una posición. Escoger qué producto ofrecer y cuál no ofrecer; a quién dirigirse y a quién no; dónde vender y dónde no; dónde invertir y dónde no; qué deseos y necesidades satisfacer y cuáles no; con quién aliarse y a qué precio, y a quien evitar, a pesar del precio.

Escoger significa, en marketing como en el caso de Lord Halifax, renunciar. Renunciar a todo aquello que desechamos. Pero también significa comprometerse más intensamente con aquello por lo que nos decidimos. Escoger significa que seremos rechazados por algunos (tal vez intensamente), pero también preferidos (seguro que muy intensamente) por otros. Lord Halifax renunció a un segmento de su mercado – en su caso, el establishment nobiliario – para conquistar otro que le parecía más atractivo, más adecuado a su nuevo misión.

El marketing consiste en hacer que nos prefieran. Hoy, más que nunca, para ser preferidos debemos escoger.

La alternativa es la gris indiferencia del mercado y de los consumidores, que el  Apocalipsis resume en una frase amenazadora para tantas y tantas empresas: “Te expulsé de mi corazón por no ser ni frío ni caliente”.

 

El pensamiento 2.0

Los diseñadores y fabricantes de productos y servicios
suelen pecar de una tendencia que podríamos llamar la miopía del especialista –
miopía y no visión porque se trata de una distorsión en la percepción de la
realidad, como voy a intentar explicar. Aplicando la obsesión por el “más es
mejor” propio de quien mira con un criterio puramente técnico, las empresas lanzan productos y servicios cargados de funcionalidades
convencidos de que los usuarios preferirán ofertas más complejas por encima de
otras más sencillas. El coste es, naturalmente mayor, y los márgenes no
necesariamente superiores.
 


¿Es esto así? ¿Valoramos los usuarios productos con más
utilidades – relojes con más números, teléfonos con más aplicaciones, tiendas
de muebles con más sillas, coches con más botones, planes de precios con más
opciones, restaurantes con más primeros y más segundos,…? En ocasiones sí, en
otras no.

Pero empieza a haber cada vez más mercados en los que la innovación
viene por el menos y no por el más; por la sencillez y la funcionalidad más que
por la complejidad. Y los usuarios empiezan a educarse en esta mentalidad a
través del uso de internet, un entorno en que la sencillez es casi siempre
ganadora.

Por ejemplo, los servicios de la web 2.0 consisten en
aplicaciones extremadamente sencillas, creadas la mayor parte de las veces para
ejecutar tareas muy específicas y aparentemente triviales. Pero al dotarlas de
la capacidad de integración con otras, se convierten en poderosas armas de
comunicación para quien tenga algo que hacer o decir.

Así, un usuario aficionado a algo, con capacidad de
sintetizar sus conocimientos y facilidad para escribir, puede en una tarde
poner en marcha un blog al que agregar módulos de sindicación, de distribución
por email, de tageado de contenidos específicos y de micromensajes, que Google
indexará eficazmente para hacerlo visible al resto de internautas, que
decidirán si quieren conectarse a sus contenidos y distribuirlos a otros pares.
Todo ello, sin que el usuario deba convertirse en un experto en tecnología.
Basta que sea un experto en su ámbito de interés. Si lo que tiene que decir es
relevante atraerá audiencia, y sólo tendrá que preocuparse por alimentarla con
más y más contenido cualitativamente valioso. Podrá concentrarse en el fin –
comunicar – y no en el medio –  la tecnología.

La web ya ha cambiado la manera en que nos acercamos al
mundo offline. Los diseñadores de productos y servicios deben reconocerlo y
aprender cómo aplicar el pensamiento sencillo.

Identidad digital

Tim O’Reilly, uno de los apóstoles del término Web 2.0, resume los principios de ésta en una simple frase: “la Web 2.0 consiste en aprovechar la inteligencia colectiva” . La Web 2.0 es la web participativa, construida sobre herramientas tecnológicas que favorecen el efecto de red porque son mejores para los usuarios cuanto mayor es la masa crítica de usuarios.

Aunque la participación es el factor más reconocible de la experiencia 2.0, la observación del comportamiento de los usuarios en sus hábitos de consumo del medio internet muestra tres pilares más que complementan el factor participativo.

El primero de ellos es el de la personalización, que comparte con la participación el ser manifestación del deseo de singularidad de las personas. Yo participo ofreciendo a la red mi opinión o mi conocimiento porque reconozco el valor de mi como propio y singular. Del mismo modo, quiero que mi experiencia responda a mis necesidades. Este factor de personalización está detrás del éxito de servicios que permiten al usuario configurar su experiencia, y puede aplicarse a aspectos diversos: desde el diseño del interfaz de mi buscador, hasta la configuración de opciones de seguridad en mi red de amigos, pasando por la oferta de los productos más comprados en el supermercado online en que hago la compra mensual.

El segundo valor que destaco es el de los resultados. En la Web 2.0 el usuario espera resultados que sean relevantes y valiosos para su persona. Google, de nuevo, es un excelente exponente de esta exigencia; como lo son eBay o YouTube. 

Por último, y unido a los dos anteriores, está la característica del contexto. El comportamiento de los usuarios de internet es distinto según el contexto porque en cada contexto, decidido por ellos mismos, la relevancia de los contenidos y la información cambia; como consecuencia, también variará su respuesta a los contenidos y la información que se les ofrezca.

A partir de sus preferencias y aplicando estos cuatros principios, el usuario construye su mix de uso de medio y va dando forma a un ecosistema propio, que acaba convirtiéndose en una verdadera identidad digital.

El reto para los profesionales de la comunicación es saber jugar con los cuatro parámetros y arriesgar a construir una relación con los usuarios que respete su identidad digital.

Nuevos tiempos para la creatividad publicitaria

He visto los anuncios de la
Super Bowl que, además de ser el acontecimiento deportivo más masivo del mundo con
una audiencia de 106,5 millones de espectadores – de gente ¡viendo un partido a
la vez! – es desde hace años también el mayor acontecimiento publicitario del
año, el momento en que los anunciantes presentan sus productos estrella y sus
novedades con mayor potencial, el momento para el que las grandes agencias
reservan el ingenio de sus mejores creativos y estrategas, y también las mayores
facturas.

 


Pues bien, este año la gran
noticia es que los anuncios que más han impactado a los espectadores (los más
vistos en YouTube, los más comentados y compartidos en las redes sociales, los
más recomendados a amigos, los más parodiados en versiones caseras) han resultado
ser no las producciones de las grandes agencias, sino piezas producidas de
manera menos convencional.
 


Doritos ha vuelto a atreverse
a programar dos anuncios creados por los propios consumidores, después de
varias experiencias similares en el pasado. Google ha ofrecido un spot
producido internamente que es pura poesía.

 

En ambos casos, los
anunciantes han sido capaces de generar un impacto extraordinario en la
audiencia que conlleva un valor enorme centrando la creatividad no en elementos
accesorios al producto o la marca, sino en los dos argumentos más elementales y
a la vez potentes de la publicidad: la identificación con el consumidor (o el
usuario en el caso de Google) y la comunicación de los valores básicos del
producto. Gracias a este uso sencillo de la comunicación, Doritos y Google
serán recordados; los únicos recordados entre el ruido publicitario del evento
publicitario y deportivo que es la Super Bowl.
 

Llegan nuevos tiempos también para la creatividad publicitaria – como antes para negocios de toda la vida como la
prensa, la música, el cine, las editoriales, los bancos, los seguros, los
viajes, la consultoría, la moda y así un larguísimo etcétera. Nuevos tiempos en
los la clave del éxito estará en conectar con la audiencia con ingenio y
respeto.

Los escépticos y la nostalgia del futuro

En medio de la crisis que azota a la industria de la prensa en todo el mundo, irrumpe una nueva cabecera. Se llama Huffington Post, y nació en mayo de 2005, bajo la humilde forma de un blog de una señora llamada Arianna Huffington. Su historia la resume hoy el diario El Mundo.

Entre 2008 y 2009, el Huffington Post lanzó cuatro ediciones locales: Chicago, Nueva York, Denver y Los Ángeles. Wikipedia reporta que el Huffington Post tiene 3.000 colaboradores que escriben en formato blog, desde políticos y famosos hasta académicos y expertos en relaciones internacionales – que contribuyen en tiempo real sobre un amplio panorama de temas. Su equipo ha crecido de 49 a 89 redactores. En un sector en que hay despidos masivos.

El medio tiene casi 10 millones de usuarios únicos diarios, lo que le convierte en el segundo periódico en audiencia del mundo, sólo por detrás del New York Times. Gana dinero – entre 12 y 16 millones el año pasado. Según explica Seth Godin, pronto será líder en beneficios en USA. Además, recibe el apoyo de miles de lectores que envían donaciones para sostenerlo. En un entorno de todo gratis, los lectores están dispuestos a pagar para que el Huffington Post no desaparezca.

El Mundo recoge la valoración que hace PaidContent, “entre 100 y 200 millones de dólares. En un sector no ya en decadencia, sino en crisis. En una crisis letal que acabará con el modo tradicional de hacer negocios en el sector. Como tengo amigos que trabajan en él y valoro la importancia del la prensa, me he puesto muy contento de leer esta información porque se me ocurre que en medio de su pesimismo han encontrado un modelo que prueba que su supervivencia es posible.

Sin embargo, en la noticia de El Mundo me encuentro con este sorprendente párrafo: “Escépticos como James Rainey, de 'Los Angeles Times', recalcan que tan sólo 11 periodistas se dedican a crear contenido 'original', que los sueldos no pueden compararse con los de la prensa y que la web se beneficia del trabajo de voluntarios”.

¿Y?

Estos escépticos sufren de lo que Godin llama la nostalgia del futuro, que es exactamente como el pasado, pero un poco mejor. Para ese tipo de futuro todos estamos preparados. Pero si algo se cruza en nuestro camino y ese futuro deseado no se cumple, entonces llega la desesperanza. Como la que invade a las productoras de música y cine, a las editoriales, a Kodak, a las consultoras, a las agencias de publicidad y, por supuesto, a la prensa. Una desesperanza que es espera del final. Es como si los escépticos prefiriesen el final a un cambio de planes – de sus planes – sobre el futuro (dicen que el capitán del Titanic pasó las últimas horas antes de hundirse con su barco en estado de shock, incapaz de tomar ninguna decisión o dar ninguna orden).

Arianna Huffington, sin embargo, lo ve de otra manera: "pese a todas las malas noticias sobre el periodismo impreso, lo cierto es que vivimos en una edad de oro de la información". ¡Que se lo digan a los usuarios de internet! Probablemente por eso, ella ha decidido que el Huffington Post se dedique al negocio de la información, que es el que vive una edad del oro, y no al de, periodismo impreso. Probablemente por eso, como dice Seth Godin, “no tienen plantas de impresión, no reverencian libros de estilo, no tienen como sede un edificio impresionante. En su lugar, emplean mentes creativas, generadoras de cambios”. Es decir, artistas que se empeñan en “inventar el futuro, enamorarse de él y lanzarse a vivirlo”. (Citas de Linchpin, último libro de Seth Godin).