La posibilidad de la derrota

Kate Morton cuenta en “Las Horas Distantes” la historia de una joven que trabajaba en el cuartel general británico en Londres durante la Guerra Mundial. Se topaba a menudo con Churchill en los pasillos, y a petición del primer ministro había colgado un cartel que decía:

Por favor, comprenda que aquí no hay lugar para la depresión y no estamos interesados en la probabilidad de la derrota, pues no existe“.

No he encontrado evidencia de que la historia sea verídica, pero, aun siendo apócrifa, encaja perfectamente con el carácter del primer ministro del Reino Unido durante la Segunda Guerra Mundial. En los peores momento de la crisis provocada por el nazismo (en el blitz de los aviones alemanes contra Londres, cuando el país se enfrentaba solo a la amenaza de Hitler), vio claro que para  alcanzar la victoria era necesario mantener intacta la vitalidad y la confianza de sus compatriotas en la posibilidad de ganar la guerra. En la práctica, la victoria significaba la supervivencia de la sociedad británica en sus principios de convivencia, democracia y libertad. Y la derrota, el fin de esa sociedad.

Churchill identifica la depresión como una amenaza desde dentro a la actitud necesaria para sobrevivir – es decir, para no sucumbir. Estoy muy de acuerdo con él, más que nunca en un momento como el actual en que la crisis parece convertirnos a todos en profesionales mediocres trabajando en compañías mediocres.

La depresión se manifiesta en nuestros lugares de trabajo en la pereza, la desidia, la incapacidad para aprender, para emprender, para escuchar nuevas ideas, para imaginar nuevos caminos, nuevos modos de relacionarnos internamente y con clientes y proveedores.

La depresión se manifiesta en la duda sobre los principios y valores que hasta ahora nos parecían sólidos, sobre nuestra capacidad para salir adelante, para innovar, para comunicar lo que hacemos, para vender nuestras ideas, nuestros productos y nuestros servicios.

Y la depresión se manifiesta en la queja, la crítica y la desunión.

No coincido con Churchill en que no se deba contemplar abiertamente la derrota como posibilidad, al menos en el entorno empresarial. Por realismo y responsabilidad. Pero la derrota como posibilidad es una condición de nuestra actividad y no una consecuencia inevitable de las circunstancias que atravesamos. No tiene la última palabra sobre nuestra profesionalidad, nuestras compañías o nuestro sistema económico.

La supervivencia  (la satisfacción por nuestro trabajo de mañana, los frutos de nuestras empresas de mañana, el crecimiento de nuestro sistema económico de mañana) requieren la victoria – nuestra victoria – sobre la depresión.

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También en estos tiempos (Construir es cosa de cada uno)

He desarrollado toda mi carrera profesional en ámbitos donde es esencial la iniciativa, la creatividad, la autonomía y la capacidad de tener lo mejor de cada persona. Mi experiencia en marketing y publicidad, educación en todos los niveles o música (los tres polos de mi vida) demuestra que cuando en una organización o un equipo se consigue que cada persona se sienta protagonista, capaz de cambiar las cosas a través de su trabajo, los frutos son extraordinarios. Supongo que en cualquier sector esto es importante, pero en las actividades que emplean personas cualificadas esta condición se convierte en decisiva.

En estos años he visto establecerse relaciones que han sido la base para, por ejemplo, desarrollar productos excelentes en tiempo record a precios competitivos; reforzar la confianza entre clientes y proveedores y evitar interminables procesos de negociación de condiciones que retrasan proyectos y destruyen la confianza; mejorar la atención al cliente en puntos de venta hasta entonces hostiles; conseguir contratos en que parecía imposible superar a competidores con más nombre y apariencia comercial.

Todos ellos son frutos concretos que responden a objetivos de negocio, alineados con la estrategia de crecimiento y rentabilidad que persigue cualquier empresa, y que cualquier empresa desearía alcanzar. En todos los casos, puedo identificar como fuente del éxito la presencia de individuos con iniciativa, creatividad y autonomía, comprometidos con su trabajo. Personas en muchos casos sin atribuciones directivas de alto nivel.

Sin embargo, incluso en los sectores que se la juegan en el terreno de la inteligencia, ésta no es la tónica. Abunda el desapego frente a las cosas, el desinterés por el trabajo, como si éste tuviese inevitablemente que desarrollarse en un tono gris bajo la presión de las circunstancias externas. Como si el entorno anulase nuestra capacidad de incidir sobre él y cambiarlo con nuestras ideas. Trabajamos en entornos que no son espantosos, pero sí anodinos e indiferentes.

Tal vez esta tendencia se agrava en un entorno de crisis, pero tenemos que reconocer que la crisis no es el origen de esta actitud. Por ejemplo, en mi trabajo cotidiano como consultor de marketing me encuentro con empresas que deciden la eliminación total de inversión en marketing y publicidad “por la crisis” sin considerar alternativas de menor coste, creativas y eficaces, que pueden evitar el suicidio de dejar de comunicar con sus clientes. Considerar alternativas es una muestra de iniciativa, creatividad y apertura de mente que la crisis no tiene por qué eliminar. Considerar alternativas es una decisión individual, producto de una decisión previa de no quedarse parado. Pero, en general, quienes ahora se quedan parados “por la crisis” tampoco se movían antes, porque tampoco antes consideraban alternativas. La inercia de su actividad en tiempos de bonanza les permitía vivir en la ilusión de un movimiento que, en realidad, era un simple bucle.

Es necesario que los profesionales asumamos el compromiso personal frente a la realidad total, considerando todos sus factores. También el factor de la crisis, naturalmente, que existe, sí, pero como circunstancia y no como condición invencible. Necesitamos un entorno en el que los profesionales no sucumbamos a la pereza y recuperemos la confianza en nosotros mismos. Personalmente, no espero que ese entorno lo construya una nueva política corporativa, una decisión de un comité de dirección, mucho menos una iniciativa del gobierno. Invitar a mis compañeros, mis clientes y mis proveedores a que adopten una posición más adecuada para resolver los problemas que nos apremian es cosa en primer lugar mía. Este compromiso me corresponde a mí, es este empeño el que justifica y da sentido mi trabajo.

Construir es cosa de cada uno. También en estos tiempos.

Lo que (no) necesita un emprendedor

En realidad, un emprendedor no necesita:

  • Que le cuadren los números en el excel de un business plan.
  • (Mucho) dinero.
  • Que le recuerden que las cosas pueden salir mal.
  • Que le recuerden que puede llegar a forrarse.
  • Un despacho precioso en un HUB bullicioso del centro de una bonita ciudad.
  • Un iPhone y un Ultrabook.
  • Tomar café en Starbucks.
  • Aprender a hablar en el lenguaje de los emprendedores.
  • Viveros y capital semilla.
  • Reducir el riesgo de su actividad.
  • “Políticas de promoción del emprendimiento” y “Medidas de apoyo a emprendedores”.
  • (Demasiadas) ayudas fiscales.
  • Desde luego, ¡subvenciones!

Todo lo anterior puede ser necesario para los inversores, gestores de fondos de capital riesgo, fabricantes de ordenadores, desarrolladores de software, arquitectos de interiores, políticos, profesores de escuelas de negocios, gurús o franquiciados de Starbucks… que viven de los emprendedores.

Pero no es imprescindible para un emprendedor.

Para sobrevivir, para no tirar la toalla, un emprendedor necesita que le cojan el teléfono y le concedan una reunión de 15 minutos.

Un emprendedor necesita tan sólo que le escuchen – de verdad, con atención – durante 15 minutos.

15 minutos bastan para mantener con vida el ideal que sostiene al emprendedor. Él sabrá qué hacer con ellos.